7 erreurs fréquentes dans le recrutement de managers

Recruter un manager est souvent décrit comme une démarche complexe, exigeante et sérieuse. Les enjeux sont élevés : garantir la performance, la cohérence stratégique et la cohésion d’équipe. Une erreur de casting peut rapidement avoir des conséquences lourdes : désalignement, démotivation et perte de repères.

Assurer un recrutement durable, c’est avant tout éviter les erreurs classiques que commettent de nombreuses entreprises. Voici les sept plus fréquentes.

Première erreur : vouloir le candidat parfait

Le mythe du « mouton à cinq pattes » et la surqualification

De nombreuses entreprises définissent des profils en listant un trop grand nombre de critères, souvent impossibles à concilier. En étant trop exigeant sur les listes de compétences et des diplômes, elles ferment les portes de belles rencontres. De bons candidats potentiels se retirent et le poste reste vacant. Les recherches deviennent longues et coûteuses.

Il est préférable de lister les hard-skills indispensables, hiérarchiser les compétences selon leur importance et établir un profil de candidat réaliste et en adéquation avec le marché. Mieux vaut un profil évolutif qu’un idéal inatteignable.

Deuxième erreur : recruter dans l’urgence sans perspective

Une vision trop court-termiste

Beaucoup d’entreprises définissent un profil uniquement en fonction du besoin immédiat, sans lien avec leur stratégie à moyen ou long terme. L’urgence prend le dessus. Et finalement, le précédent manager est remplacé par un profil “semblable”. Ce type de recrutement reproduit souvent les mêmes limites.

Même en situation d’urgence, le recrutement d’un manager doit se penser sur trois horizons :

• Court terme : répondre à la situation actuelle (stabilisation et continuité d’activité)
• Moyen terme : structurer les équipes, poser un cadre durable
• Long terme : accompagner l’entreprise dans son développement en adoptant un regard plus stratégique

Troisième erreur : exiger une formation technique quand le poste est avant tout managérial

Un décalage entre diplômes demandés et tâches réelles

Certaines entreprises demandent des diplômes pointus (finance, ingénierie, psychologie, etc.), alors que les missions consistent surtout à planifier, organiser et diriger.

Cette erreur engendre un désalignement entre le profil recherché et la réalité du poste, source de frustration et de désengagement pour les candidats sélectionnés ou engagés dans un processus de recrutement.

Avant d’exiger un diplôme, il faut vérifier qu’il conditionne réellement la réussite des missions confiées.

Quatrième erreur : confondre années d’expérience et compétences managériales

Le pari de l’expérience brute

Beaucoup d’entreprises privilégient l’expérience terrain, dite expérience brute, au détriment d’une formation structurée au management. Ce qui signifie que certaines managers s’appuient presque exclusivement sur un vécu opérationnel, sans outillage ni cadre méthodologique. Ces profils pourraient montrer certaines limites face à la complexité, à la transversalité ou à la conduite du changement.

L’erreur majeure ici est de croire qu’avoir dirigé équivaut à savoir manager. Un bon manager sait analyser ses pratiques, apprendre et se remettre en question. Le recrutement doit donc croiser expérience, formation et réflexivité — trois piliers indissociables de la compétence managériale.

Cinquième erreur : croire que le “bon sens” suffit à diriger

Le faux sens du « management de bon sens »

Cette approche, appelée “gestion empirique”, repose sur l’idée que l’on devient naturellement un bon manager, si l’on fait preuve de “bon sens”. Mais ce “bon sens” varie d’une personne à l’autre et devient un faux sens quand il remplace la méthode.

Si les pratiques managériales divergent trop, la culture managériale est moins cohérente. Les biais personnels dans la prise de décisions peuvent rendre les équipes confuses voire frustrées.

Un management structuré repose au contraire sur des rituels, des outils et des repères partagés : feedbacks réguliers, objectifs clairs, développement des compétences et accompagnement des managers. Ce sont ces éléments qui donnent au “bon sens” toute sa valeur.

Sixième erreur : réduire l’évaluation à la technique

Négliger l’évaluation des compétences comportementales (soft skills)

Les recruteurs recherchent des managers dotés de leadership, de sens de l’organisation et d’aptitudes à communiquer, mais 64 % d’entre eux estiment qu’il est difficile d’évaluer ces compétences comportementales (source : APEC, Recrutement des cadres managers, novembre 2024).

Les entreprises qui ne professionnalisent pas cette évaluation s’exposent à des erreurs coûteuses : désalignement culturel, conflits internes, management inefficace.

Si les entreprises ne font pas appel à des cabinets, il est recommandé d’intégrer dans son process :

• des tests de personnalité
• des entretiens comportementaux structurés
• des références croisées

Évaluer les soft skills n’est pas une option, c’est un levier de sécurisation du recrutement.

Septième erreur : négliger la compatibilité culturelle

Sous-estimer l’évaluation des valeurs et de la culture

Les valeurs de l’entreprise et du candidat sont souvent abordées en dernier lieu et reléguées derrière les compétences techniques. Pourtant, ignorer cet alignement fragilise à la fois la cohésion des équipes et la durabilité de l’embauche.

Quand on parle de “valeurs”, on évoque à la fois la culture d’entreprise (vision, rituels, modes de décision) et la culture managériale (style de leadership, autonomie, place du feedback, rapport à l’erreur).

Un décalage entre ces deux dimensions peut créer de fortes dissonances : un manager trop directif dans une culture collaborative, ou trop participatif dans une structure hiérarchisée, perd rapidement en légitimité.

C’est pourquoi l’entretien de recrutement doit explorer ces sujets en profondeur, et le candidat doit, lui aussi, se renseigner sur la culture managériale de l’entreprise. Cette compréhension mutuelle est le socle d’un engagement durable.