Comment désapprendre les vieux réflexes managériaux pour mieux piloter en 2025 ?

Pourquoi de bons managers prennent parfois de mauvaises décisions ?

Parce qu’ils s’appuient, malgré eux, sur de vieux réflexes. Des schémas mentaux forgés dans des contextes qui ne sont plus ceux d’aujourd’hui. En 2025, diriger efficacement nécessite de désapprendre autant que d’apprendre.

Chez Keylinkjob, notre métier, c’est de comprendre ce qui fait un bon manager aujourd’hui — et surtout demain. Voici 4 axes concrets pour identifier et adopter les réflexes managériaux actuels.

Désapprendre le mythe du « bon instinct » pour adopter une décision éclairée

"J'ai toujours fait comme ça"

Cette phrase, si fréquente, est devenue l’un des pièges les plus périlleux du management moderne.

Pourquoi est-ce périlleux ? Parce que le monde change plus vite que nos réflexes. Et nos « bons vieux instincts » sont souvent des automatismes hérités d’une autre époque – celle où les environnements étaient plus stables et les modèles plus linéaires.

Dans un contexte saturé d’informations et de complexité, la prise de décision devrait s’appuyer sur d’autres éléments que ceux avancés par un ressenti. Et cela demande du discernement, de la méthode et de l’analyse. D’ailleurs, 91 % des décideurs affirment avoir modifié leur façon de prendre des décisions depuis 3 ans (Étude Splunk, 2023).

Mais faut-il le rejeter pour autant ? Non. L’instinct est souvent le déclencheur d’une hypothèse. Ce qui change, c’est la suite. Si le ressenti est une hypothèse, le bon réflexe managérial consiste à la vérifier par des faits, des échanges, des données.

Désapprendre le réflexe de contrôle : incarner un management de la confiance

« Surcontrôler, c’est ralentir l’autonomie, étouffer l’initiative. »

Pendant longtemps, la légitimité managériale passait par le contrôle. Voir. Vérifier. Valider. Pourtant, les environnements complexes et hybrides exigent aujourd’hui bien plus : ils réclament des collaborateurs engagés, autonomes et responsables.

Mais comment ces qualités peuvent-elles émerger si le manager occupe tout l’espace ? Comment responsabiliser quand on veut tout maîtriser ?

Le réflexe du micro-management s’est amplifié avec le télétravail, où certains managers, en quête de repères, ont renforcé les rituels et les reporting au détriment de la fluidité. Et pourtant, ce n’est pas le contrôle qui sécurise, c’est la confiance. La clarté. Le cadre partagé.

Et la nouvelle génération, notamment la Gen Z, est particulièrement sensible à cette dynamique. Elle ne suit pas un manager « de fonction », elle s'engage auprès d’un manager qui fait confiance et qui inspire.

Mais faut-il le rejeter pour autant ? Non. L’instinct est souvent le déclencheur d’une hypothèse. Ce qui change, c’est la suite. Si le ressenti est une hypothèse, le bon réflexe managérial consiste à la vérifier par des faits, des échanges, des données.

Posez-vous la question : votre équipe est-elle mobilisée… ou simplement occupée ? Vos collaborateurs prennent-ils des initiatives, ou attendent-ils vos consignes ?

Désapprendre le modèle unique : accueillir la complexité des profils

« Un bon manager ne cherche pas à formater ses équipes mais à les comprendre. »

Longtemps, on a cru qu’un bon manager devait reproduire un modèle. Qu’il existait une bonne manière de diriger. Or, dans un monde traversé par des aspirations multiples et des profils toujours plus hétérogènes, le management uniforme devient contre-productif.

Ce qui fonctionne pour l’un peut freiner l’autre. Un manager-gestionnaire, rigoureux et méthodique, peut rassurer certains… mais étouffer les plus créatifs. À l’inverse, un manager très agile et visionnaire peut perdre des profils plus structurés.

C’est là que réside la difficulté : sortir du fantasme u « bon style de management » pour entrer dans une approche plus fine, plus contextuelle. Et cela suppose une vraie compétence : l’adaptation relationnelle.

Posez-vous la question : avez-vous une seule manière de manager ? Ou êtes-vous capable de composer avec les besoins, les sensibilités, les moteurs profonds de vos collaborateurs ?

Désapprendre la logique court terme : penser comme un stratège, même dans l’opérationnel

« Un bon manager opérationnel ne perd jamais de vue la vision d’ensemble. »

Combien de managers passent leurs journées à « éteindre des feux » ? À courir après les urgences, les mails, les demandes de dernière minute ? Le risque, c’est de devenir un excellent exécutant… et un piètre pilote.

Or aujourd’hui, les entreprises ne cherchent pas seulement des managers capables de tenir un planning ou un budget. Elles veulent des leaders lucides, capables de prendre du recul, de relier le quotidien à la stratégie, de tracer une trajectoire — même dans l’incertitude.

Le piège, c’est que l’opérationnel donne l’illusion du contrôle. Mais une organisation ne progresse pas parce qu’elle avance vite. Elle progresse quand elle avance dans la bonne direction.

Posez-vous la question : votre quotidien alimente-t-il la stratégie ? Ou bien la dilue-t-il ? Vos décisions d’aujourd’hui construisent-elles votre vision de demain ?

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